- Beste kwaliteit in markt
- Betalen op factuur
- Niet goed. Geld terug, zonder vragen
- Vanaf 100,- gratis verzending
Een nieuwe locatie biedt de kans om opnieuw te kijken naar hoe je wilt werken. Maar hoe voorkom je dat je simpelweg de oude situatie naar een nieuw pand verhuist?
Voor WellGear speelde precies die vraag bij de verhuizing van Westerbork naar een nieuw pand in Assen. De mechanische en elektrische werkplaats, het magazijn, de wasplaats én het buitenterrein moesten opnieuw worden ingericht. Daarbij ging het niet alleen om waar alles kwam te staan, maar vooral om hoe mensen, materieel en werkzaamheden straks logisch door de locatie zouden bewegen.
Flow in Motion begeleidde WellGear bij het maken van die nieuwe indeling. Niet alleen met het management, maar juist samen met de medewerkers die er dagelijks mee moeten werken.
Voor de verhuizing werkte WellGear vanuit meerdere werkplaatsen en opslaglocaties. Daarnaast werd extern terrein gehuurd voor de opslag van grote en zware equipment. Met de verhuizing naar Assen kwam alles samen op één nieuwe locatie.
Dat betekende ook dat er opnieuw naar de inrichting gekeken moest worden. Waar komen de werkbanken? Waar wordt materiaal opgeslagen? Hoe sluiten de werkplaatsen aan op het magazijn? En hoe zorg je ervoor dat grote equipment zich logisch en veilig over het terrein kan bewegen?
Door de drukte van de dagelijkse operatie was er intern nauwelijks tijd om uitgebreid bij de nieuwe inrichting stil te staan. Het dagelijkse werk gaat immers gewoon door en krijgt al snel voorrang.
Juist de geplande lay-outsessies van Flow in Motion zorgden ervoor dat die tijd er wél kwam.
“Normaal neem je daar niet zomaar de tijd voor, omdat je altijd met de dagelijkse werkzaamheden bezig bent,” vertelt Frank Stegeman. “Nu werd er echt een moment voor gepland en word je gedwongen om er met elkaar over na te denken. Dat is juist het goede eraan.”
Flow in Motion bracht eerst de bestaande situatie in kaart. De verschillende locaties werden bekeken om inzicht te krijgen in de werkprocessen, materiaalstromen en het gebruik van de beschikbare ruimte. Daarna gingen medewerkers tijdens verschillende lay-outsessies zelf aan de slag met de inrichting van de nieuwe locatie.
Niet iedereen stond direct te springen om aan de lay-outsessies mee te doen. Ook Frank zelf was vooraf wat sceptisch over het proces.
“Ik ben zelf niet zo van dat soort sessies. Dan denk ik al snel: we hebben genoeg te doen, laten we gewoon aan het werk gaan.”
Ook bij een deel van de medewerkers was die terughoudendheid in het begin merkbaar. Maar gedurende het traject zag Frank dat veranderen.
Medewerkers kregen niet een kant-en-klaar plan voorgelegd waar ze alleen nog iets van mochten vinden. Ze gingen zelf aan de slag met de inrichting van de werkplaatsen, opslag, magazijnen en het buitenterrein.
“Je zag dat mensen gedurende zo’n sessie enthousiaster werden. Zodra ze merken dat ze echt mee mogen denken en dat er ook iets met hun input wordt gedaan, komt er steeds meer los.”
De ene groep pakte dat sneller op dan de andere. Sommige medewerkers kwamen direct met meerdere ideeën, terwijl anderen eerst wat afwachtend waren. Door het samen te doen en er bewust tijd voor vrij te maken, groeide de betrokkenheid.
Volgens Frank had dat ook iets weg van teambuilding. Medewerkers die normaal niet vanzelfsprekend betrokken werden bij dit soort keuzes, kregen nu invloed op hun eigen toekomstige werkplek.
“Uiteindelijk zijn zij degenen die er iedere dag mee moeten werken. Dan is het ook logisch dat je juist hun kennis gebruikt.”
Tijdens de lay-outsessies werd bewust niet gestopt bij het eerste ontwerp. De groepen maakten minimaal drie verschillende indelingen.
Het eerste ontwerp ligt vaak dicht bij de huidige manier van werken. Bij het tweede wordt al meer gevarieerd. En bij het derde worden medewerkers echt uitgedaagd om los te komen van wat ze gewend zijn en met andere oplossingen te komen.
Juist daar gebeurde bij WellGear iets interessants: er kwamen ideeën op tafel die vooraf niet waren voorzien.
“Als je één ontwerp maakt, kom je toch snel uit bij wat je al kent. Als je vervolgens nog een andere oplossing moet bedenken, ga je ineens anders kijken.”
Zo werd de routing op het buitenterrein uiteindelijk compleet anders dan aanvankelijk gedacht. Ook de indeling van de werkplaatsen en de locaties van opslag en toegangen tot de magazijnen veranderden.
De werkprocessen zelf hoefden daarvoor niet volledig op de schop. De winst zat vooral in het creëren van een gezamenlijke richting: iedereen wist beter hoe de nieuwe locatie ingericht zou worden en waarom bepaalde keuzes werden gemaakt.
Vooral het buitenterrein was een uitdaging. WellGear werkt met grote en zware equipment en de hoeveelheid materieel op locatie wisselt voortdurend. Machines worden verhuurd, komen terug en moeten vervolgens weer een plek krijgen.
Tegelijkertijd was er een concreet doel. WellGear maakte nog gebruik van ongeveer 2.500 m² extern gehuurd terrein voor de opslag van equipment. Met de nieuwe locatie moest die extra ruimte uiteindelijk niet meer nodig zijn.
Tijdens de lay-outsessies werd daarom uitgebreid gekeken naar opslag, parkeerplekken en vooral naar de rijroutes. Daar kwam een nieuwe indeling uit, inclusief vaste vakken voor de opslag van equipment.
Bij de uitvoering bleek alleen dat medewerkers nog wat terughoudend waren om die vakken direct definitief te laten belijnen.
“De hoeveelheid equipment die hier staat, verandert continu. Als die lijnen er eenmaal staan, voelt het toch alsof je daarbinnen moet blijven. Terwijl we die flexibiliteit op dit moment nog nodig hebben.”
Daarom hebben ze er gekozen om de vakken voorlopig met hekken aan te duiden. Zo kan WellGear in de praktijk ervaren hoe de nieuwe indeling werkt en waar nodig nog schuiven. In de toekomst kan de indeling alsnog definitief worden gemaakt met belijning.
De belijning voor de rijroutes en looppaden is wél direct aangebracht. Daar was juist behoefte aan een duidelijke en vaste structuur om te voorkomen dat medewerkers, voertuigen en grote machines elkaar op onveilige plekken kruisen.
Zo wordt de nieuwe indeling stap voor stap in de praktijk gebracht: wat al definitief kan, is uitgevoerd en waar nog behoefte is aan flexibiliteit, is ruimte gehouden om eerst ervaring op te doen.
Ondertussen liep het gewone werk door. De levering van nieuwe werkbanken en apparatuur liep vertraging op en kort na de verhuizing stond er een intensieve onderhoudsperiode gepland.
De nieuwe locatie kon dus niet eerst helemaal perfect worden ingericht voordat iedereen er ging werken.
Juist daarin waardeerde Frank de flexibiliteit van Flow in Motion.
“Als Michiel langs kwam en het was op dat moment gewoon te druk, dan werd er niet geforceerd om toch met mensen te gaan zitten. Dan werd er gekeken naar een ander moment.”
Dat was volgens Frank belangrijk voor het draagvlak. Een sessie doordrukken terwijl medewerkers met hun hoofd bij een urgente klus zitten, zou eerder weerstand opleveren dan goede input.
Flow in Motion bewoog daarom mee met wat er op de werkvloer gebeurde. Was er ruimte om medewerkers te spreken, dan werd die gebruikt om processen en werkzaamheden goed te inventariseren. Was die ruimte er niet, dan werd een ander moment gekozen.
“Dat vond ik prettig. Het moet wel passen bij wat er op dat moment in het bedrijf gebeurt.”
Ook de manier waarop beslissingen tot stand kwamen, was anders dan WellGear gewend was. Voorheen werden keuzes over dit soort onderwerpen vooral vanuit het management gemaakt. Tijdens dit traject werden medewerkers juist bewust meegenomen in het proces.
Zij konden zelf aangeven wat in hun dagelijkse werk wel en niet praktisch zou zijn en dachten mee over mogelijke oplossingen. Dat zorgde ervoor dat medewerkers zich meer gehoord en betrokken voelden bij de nieuwe locatie.
Tegelijkertijd maakte die aanpak het ook voor het management makkelijker. Zij hoefden niet van bovenaf te bepalen hoe iedere werkplaats, opslagplek of route eruit moest komen te zien, maar konden gebruikmaken van de kennis van de mensen die er dagelijks mee werken.
Het resultaat was niet dat alle bestaande werkprocessen ineens volledig veranderden. Wel ontstond er een gezamenlijk plan en daarmee meer overzicht en duidelijkheid over hoe er op de nieuwe locatie gewerkt zou worden.
Ook de manier waarop Flow in Motion het traject begeleidde, paste volgens Frank goed bij WellGear.
“Het was gewoon lekker normaal. Niet moeilijker maken dan het is.”
Frank verwacht dat de aanpak goed past bij productiebedrijven, waar processen vaak stabieler en repeterender zijn. Tegelijkertijd zag hij ook binnen hun servicegerichte omgeving duidelijke voordelen van externe begeleiding bij de inrichting en de lay-outsessies.
De waarde zit voor hem niet alleen in het uiteindelijke ontwerp. Zonder de geplande momenten en externe begeleiding was de kans groot geweest dat de verhuizing vooral vanuit de dagelijkse drukte was aangepakt. Nu werd er bewust tijd gemaakt om samen na te denken, verschillende mogelijkheden te onderzoeken en medewerkers onderdeel te maken van de keuzes.
Terugkijkend is er vooral één inzicht dat Frank meeneemt naar een volgend project.
“Je krijgt verschillende meningen en daar moet je soms even doorheen. Maar uiteindelijk moet iedereen ermee werken. Een volgende keer zou ik daarom iedereen vanaf het begin betrekken.”
Want een nieuwe werkplaats goed inrichten draait niet alleen om vierkante meters, werkbanken of rijroutes. Het gaat erom dat de inrichting aansluit op wat er iedere dag op de werkvloer gebeurt. Door daar vooraf samen over na te denken, ontstaat niet alleen een betere indeling, maar ook meer duidelijkheid, betrokkenheid en eigenaarschap bij de mensen die ermee moeten werken.
📩 Heb je vragen of wil je even sparren? Mail ons op info@flowinmotion.com — we denken graag met je mee.
